深观｜1990与1988：保利与中海的两条路，三十年

2亿元，在地产行业是什么概念？不到上海一个豪宅项目的货值，不到北京一块核心地块的零头。但它放在2026年10月的房企销售榜上，就是保利发展和中海地产之间的距离——1990亿元对1988亿元。

克而瑞同一时段口径的差距更窄，1.6亿元。两家机构样本覆盖不同，指向同一个事实：差距已经薄到可以忽略不计。从上半年保利领先7.56亿元，到8月底中海反超，9月保利夺回，10月差距缩到2亿元，一整年的交替领先，悬念留到了最后两个月。

2亿元是个引子。真正有分量的是它背后两条走了三十年的路，在同一个行业收缩期里各自显出了什么样的质地。

一

80分

2021年7月29日，保利发展发布退休公告。61岁的宋广菊卸任董事长、董事职务，为保利服务28年。公告称她为“公司的初创者和领军者之一”。

她走的时候，把“重回前三”这个目标留给了继任者。

2017年年底的股东大会上，宋广菊说：“明年保利地产要回到前三可能不行，前五是可以的，但对未来两三年保利再站到前三的位置我是有信心的。”随后抛出“345”战略。2021年退休时，“重回前三”尚未实现，刘平接过了这个目标。

“80分”这件事需要放回它真正的语境。2005年的一次采访中，45岁的宋广菊，身份还是保利地产总经理，被问起工作满意度。她想了想，说80分。那是职业生涯中途的自我评价，不是退休时的总结陈词。十六年后，那个说80分的人离开了保利，而保利早已不是她交出答卷时的保利。

宋广菊留下了一套组织逻辑。1992年广州沙河路17号那间20多平米的办公室里，8个转业军人手持12万元起步，创业初期的军企背景给保利植入的底层逻辑是：雷厉风行的作风、严明的组织纪律、强硬的执行力。这套逻辑在上行期把保利推到了2530亿元的年签约额，它的另一面则要到退潮时才被看见。宋广菊1993年加入，后来成为这支队伍中最具辨识度的管理者。刘平接过的，就是她留下的这套逻辑。

二

幕布上的四个字

2022年1月，保利年度工作会议。刘平把“重回前三”加码成了“进三争一”。

四个月后，2022年4月21日，业绩说明会。刘平给这个目标加了一个限定语：不能简单、片面地理解成榜单排名，而是综合实力的领先，“是硬实力、软实力都过硬的第一”。

他提出了一个目标，同时对这个目标作了限定。

2025年，保利全口径签约2530亿元，连续三年行业第一。归母净利润10.35亿元，同比下降79.31%；扣非净利润6.59亿元。减值计提69.58亿元。少数股东损益占比79.40%——含少数股东的整体净利率为1.63%，归母净利率为0.34%。保利物业2025年公司拥有人应占溢利15.50亿元，比母公司的归母净利润还高出5亿多元；保利物业的利润已并入合并报表，在归母层面由少数股东损益大幅分摊。

2025年度业绩会上，刘平把“提效益”列为重点工作。全口径规模在收缩期为保利保留了融资通道和经营连续性，这是实打实的生存价值；这份价值在股东层面的分配结构，与规模数字之间的距离同样真实。

三

深夜那一页

2016年11月15日夜间，港交所公告页面刷新：因“工作调整”，51岁的郝建民辞任中国海外发展执行董事、主席兼行政总裁。官方公告的表述仅限于此。

可以确认的是郝建民任内做了什么。他推动成立了战略管控委员会，将权力收归总部，推动地产、营销、工程独立，试图用财务目标框架重塑这家老牌央企的管控逻辑。这些改革涉及组织架构和人事安排的调整，是中海在那一阶段经营动作的一部分。

接任的人，是从龙湖回来的颜建国。2016年12月，龙湖公告颜建国辞任；随后中海公告颜建国回归，出任行政总裁。

颜建国选择的是延续而非重构。他说“未来大改变是不会有，传统会继承”，然后把资源一点一点收拢到高能级城市，把权益购地集中在核心地段。2025年，中海权益销售2311亿元（中指研究院口径；观点指数口径为2141亿元，两家机构对权益的处理方式存在差异），连续两年权益榜首；权益购地924.2亿元，香港及北上广深占比73.9%；现金短债比2.1倍，归母净利润126.91亿元。

在2025年度业绩沟通会上，颜建国用一句话概括全年：“卖了最多的楼，买了最多的地，保持最稳健的财务状况与行业领先的盈利能力。”这是他对中海自身经营结果的概括。

四

两条岔路

2016年之后，保利和中海在回答同一个问题，给出了不同的答案。

问题是：当行业毛利率从20%以上一路收缩，规模与利润的关系应该怎么摆？

保利的选择是“先保住规模”。压力体现在利润表上：归母净利率0.34%。中海的选择是“以利润定进退”。结果反映在榜单上：2025年全口径销售额2512.3亿元，排在绿城2519亿元之后，位列第三。

两家企业也开始用相似的动作逼近彼此。2023年保利权益地价1359亿元，2024年调整到602.07亿元；中海2024年权益购地696.3亿元，2025年拉升至924.2亿元。保利往核心城市收，中海也往核心城市收；保利把权益比提上去，中海也把权益比提上去。

比的不是谁的战略更“正确”，是谁能在自己选定的路线上先一步把纠偏做完。

五

三百页与一块玻璃

保利天珺的产品力封装，厚厚三百页。天系产品被垂直细分，通过建筑、景观、室内的协同作业实现标准化落地。上海天奕首开推出231套房源，超197%认购率，2小时售罄。这是保利规模化逻辑在产品端的体现：统一标准，快速复制，用覆盖面去支撑货值。

中海甲叁號院走的是另一条路。2019年7月拿地，打磨整整一年才入市。2020年8月14日首期开盘，163套房源，在没有样板房、仅凭效果图和图纸的情况下成交112套，首开锁定20亿元。它的产品语言是北京第一个外立面大面积使用玻璃幕墙加金属铝板的豪宅，是把聚厅面积占比从35%拉升到50%——在售楼处第一眼看不见、但住进去五年之后才会感知到的东西。

快，需要组织能力；慢，需要资金耐心和产品自信。当行业从“有没有”转向“好不好”，慢的那一边在利润表上的后劲正在被更多人看见。

（图源：保利发展官网）

六

退潮后的参照

保利和中海的选择，是在一个全行业持续调整的宏观趋势中发生的。

中指研究院数据显示，2021年至2025年，连续5年稳居销售额百亿榜的房企为53家；百亿房企从2024年的86家调整为2025年的53家。千亿房企从2021年的41家调整为2025年的10家；2026年1—8月，百亿房企40家，比去年同期少13家。中指研究院企业研究总监刘水的判断是：“市场资源进一步向经营稳健、交付能力突出的少数企业集中，行业竞争逻辑由比拼销售规模，转向现金流、产品力、交付确定性的综合比拼。”

在这个调整趋势中，规模竞赛巅峰期的几个坐标仍可作为参照。中指研究院全口径统计下，恒大2020年销售额约7038亿元，碧桂园2017年以5500亿元首次问鼎年度销售冠军；融创在2017年以约632亿元接盘万达文旅和酒店，是那一轮扩张期的标志性交易之一。这些公开数据记录的是行业在上行期的规模高度，不构成对任何一家企业当前经营状况的评价。万科也在2024年经历了上市以来首次年度亏损，这同样是行业转向期的公开信息。

保利和中海有一个共同点：在2016至2021年那轮规模竞赛最猛的阶段，都选择了不把自己变成最大的那个浪头。一个用合作杠杆铺规模但守住了融资通道，一个用利润纪律守权益，把重心放在核心城市和利润安全上。两种路径在收缩期都显出了各自的重量，结果已经呈现在财务数据和榜单上，至于是否“可承受”，取决于用什么标准来衡量。

七

谁在造尺子

全口径和权益口径这两把尺子，使用者不同。全口径榜的使用者是地方政府、金融机构和媒体，需要知道哪家房企还在拿地、还能纳税、回款还能不能覆盖贷款。权益口径的使用者是资本市场和评级机构，需要知道每一块钱销售额里有多少真正属于股东。

同一组企业，在两把尺子上量出两个不同的“第一”，不是因为哪把尺子更“真”，是因为不同的使用者需要不同的“真”。

保利和中海的官方话语里从未直接说“要争一哥”。刘平说的是“综合实力的领先”，颜建国说的是“最稳健的财务状况”。是第三方榜单和媒体需要“一哥”的故事。赛道不是第三方榜单和媒体划的，但刘平的“进三争一”是一句主动的宣示——站上赛道之后，保利和中海每一步仍然是自己走的。

（图源：中海地产官网）

八

一粒灰的重量

三十年前，广州沙河路17号那间20多平米的办公室里，8个转业军人凑了12万元。同一时期，香港维港边，孙文杰看着同行靠房地产赚钱，问了一句：“我们为什么不可以？”

三十年后，两拨人走到了同一个数字面前。1990亿元对1988亿元，中间隔着2亿元。保利在全口径上居首，归母层面的分配结构决定了规模与股东回报之间的距离。中海在权益和利润上领先，全口径位列第三。两种逻辑在收缩期都显出了各自的重量，两种结果都还没有走到终局。

2亿元，放在18万亿到8万亿的行业收缩里几乎可以忽略不计。它轻得像一粒灰。但这粒灰压在两份三十年的账本上，压出了各自身上的褶皱。规模的黄金时代已经结束了，但关于“什么才算真正的第一”的共识还没有到来。

年底的榜单会给出一个名字。但那个名字的重量，不在榜单上。它在宋广菊2005年说出的那个80分里，在郝建民任内推动战略管控委员会成立和架构调整的经营动作里，在颜建国把资源收拢到核心城市时对稳定的优先考量里，在刘平说出“提效益”时那套规模逻辑需要承受的减速惯性里。

2亿元，量得出谁先谁后，量不出两家企业三十年里各自做过的选择。