——同一天，相隔18年：从深圳首家百亿企业到净资产-60亿的深度复盘

2026年8月27日晚上，深圳华侨城康佳总部大楼。

16层的灯还亮着，那是财务部和证券部的办公室。几个小时后，一份公告将从这里发出：\*ST康佳拟以股东会决议方式，主动撤回A股和B股股票在深交所的上市交易。

第二天，它就会熄灭。

2008年8月27日——整整18年前的这一天，康佳第六届董事局第十四次会议同样在这栋大楼召开。会议6票同意、0票弃权、0票反对，通过了《关于投资LCM液晶模组的议案》。

同一个日期。同一栋大楼。不同的结局。

从“彩电第一股”到主动退市，康佳用34年走完了一个完整的商业周期。

图源：*st康佳A公告

连亏15年！

康佳从2011年到2025年，扣除非经常性损益后的净利润——连续为负。“扣非净利润”是衡量一家公司主营业务盈利能力的关键指标，扣除的是变卖资产、政府补贴等非主营收入。通俗地说：康佳的主营业务已经连续亏损了整整15年。那些年它之所以能维持账面盈利，靠的是“副业”——出售资产、补贴收入——来填补主业窟窿。

关键的差距，只有18个月。

康佳怎么走到这一步的？

一

1980-2001 · 陈伟荣——要规模还是要利润？

1980年5月21日，广东光明华侨电子工业公司在深圳成立。康佳起步于收录机，1984年才有了第一条彩电生产线。

真正让康佳站上行业之巅的，是陈伟荣。

1978年秋天，华南工学院无线电系78级来了三个年轻人——惠州人李东生、罗定人陈伟荣、海南岛人黄宏生。毕业后，三人分别执掌了康佳、TCL、创维，被媒体称作“华工三剑客”。

陈伟荣是从车间里长出来的管理者。1982年大学毕业，他被分配到康佳。技术员、厂长、总经理、集团总裁——每一步都踩在产业的节拍上。老员工黄秋君1981年入厂，像她这样的人康佳还有300多个。黄秋君后来常说，他们这代人不但见证了康佳的崛起，也见证了深圳的发展。

另一位入职超过20年的老员工常齐领记得，1999年康佳最红火的时候，生产线24小时轮班。那一年，康佳彩电产量突破800万台，营收首次突破100亿元——深圳第一个产值过百亿的工业企业。

1993年2月，陈伟荣指挥康佳北上收购濒临破产的牡丹江电视机厂，创立了“牡康模式”：被并购企业完全按康佳的管理体系运营，次年扭亏为盈，实现利税5000多万元。这个模式后来复制到陕西、安徽、重庆，康佳从南向北撕开了一道口子。

1998年，康佳彩电国内市场占有率首次跃升第一。1999年国庆大典，天安门城楼和中央电视台演播室用的都是康佳电视。2000年拉斯维加斯CES展，康佳拿了“创新2000奖”——那是中国电视第一次在国际消费电子展上获奖。

但危机来得比想象中快。

2001年，康佳爆出近7亿元巨亏。导火索是价格战——整个彩电行业杀红了眼，一台电视的利润从几百元跌到几十元、几元。陈伟荣要“市场份额”，董事会要“利润”。两者在2000年底激烈碰撞，以董事会否决陈伟荣的扩张计划告终。

2001年初，身兼华侨城集团副总裁与康佳集团总裁的陈伟荣辞职。原执行副总裁梁荣透露，辞职手续要经过北京审批，“一拖再拖”。陈伟荣最终保留了华侨城副主任的职务。对离开的原因，各方都不愿多说。陈伟荣本人的说法是：“实现上任时所承诺的销售额过百亿目标，更进一步能力难及。”

多年后陈伟荣说，42岁离职创业，是他这辈子最难的决定。“虽然离开康佳，但我依然热爱康佳。”

他离开后创立了宇阳控股，做MLCC（多层陶瓷电容器）。2007年12月21日，宇阳控股在香港联交所上市——那天，康佳正在为液晶时代的迟缓付出代价。

陈伟荣是“华工三剑客”中第一个离开彩电舞台的。李东生带着TCL做出了华星光电，至今还在牌桌上。黄宏生的创维在酷开系统的生态战中找到了新位置。只有康佳，在陈伟荣离开后，再也没有找到那个能同时驾驭规模与技术、野心与耐心的领导者。

多年后陈伟荣说：“我认定自己这辈子只能干制造业了。我们这代人对国家和民族有一种责任感……我就不信在中国干不成个国际大企业！”

他做到了前半句——他没有离开制造业。但康佳，再也没有成为他想像中的那个国际大企业。

二

2001-2009 · 侯松容——迟到的18个月，谁在犹豫？

陈伟荣离开后的康佳，像一台刚熄火的发动机。2001年爆出的7亿元巨亏，不仅掏空了利润，也掏空了董事会对他那份“规模至上”战略的信任。

2002年4月27日，康佳第四届七次董事局会议。总裁梁荣调往华侨城，常务副总裁侯松容接任总裁职务。

34岁。康佳历史上最年轻的总裁之一。

他的使命很明确：收拾陈伟荣留下的烂摊子，同时带领康佳完成从CRT到液晶的转型。但这两件事本身就有内在矛盾——收拾烂摊子需要保守，完成转型需要激进。侯松容选择了前者。

侯松容面前的康佳，CRT电视王朝还在，但液晶电视的浪潮已经在地平线上了。2004年到2007年，康佳彩电业务收入在70亿到100亿之间徘徊，多媒体事业部总经理换了又换。内部在震荡，外部在革命——液晶电视的出货量每年翻倍增长，CRT电视的出货量每年以两位数的速度下滑。康佳站在两条曲线的交叉点上。

2005年，侯松容在年度工作会上正式提出“价值经营”战略——“以企业利润和品牌增值为导向，以差异化竞争为基础，以价值增值为目的”。2006年彩电业务突破100亿元，同比增长8.66%。2003年到2007年，康佳连续五年拿下中国彩电市场销量第一。

但有些第一，是旧时代的第一。

2007年，中怡康的数据显示，康佳彩电总体零售量市场占有率达14.09%，高居中国彩电市场第一位。其中，CRT电视零售量占有率达18.01%（零售量口径），全国第一；但液晶电视零售量占有率仅为8.03%，排名第五。CRT在退潮，液晶在涨潮。

与此同时，同行全在转向。

2007年9月19日，海信第一条液晶模组生产线在青岛投产，总投资7亿元，年产50万片。海信集团董事长周厚健说：“和当年海信决心自主开发芯片一样，海信决定做好模组产业，希望通过对芯片和模组这两个电视核心部分的掌握，迅速提升海信在全球行业的竞争力。”

创维同样在行动。经过近一年的磋商，2008年4月，创维宣布与LGD达成战略合作——参股LGD广州液晶模组工厂，合资成立显示技术研发公司。创维还在LGD工厂对面建一座大型液晶电视生产厂，占地约13万平方米，计划年产300万台。创维董事局主席张学斌说，这“标志着创维进入了液晶面板核心产业的研发和生产”。

五大巨头里，只有康佳按兵不动。

侯松容并非没有意识。他接受采访时说过：“康佳将一定考虑进军上游，做屏投入太大，液晶模组项目是一定会做的。”康佳和台湾中华映管谈过合作，考虑过参股LGD在广州的模组工厂。每一次，都停在了洽谈。

康佳的注意力被另一件事分散了。

2007年10月29日，康佳董事会通过了成立房地产开发投资公司的议案。2010年7月，康佳以3.42亿元在昆山拿了36.6万平方米的旅游设施及商住用地，计划总投资17亿元建旅游度假区。

液晶模组投资大约9亿元，建设周期18个月，投资回收期大概6年。房地产项目短期内能贡献现金流和账面利润。

一位跟踪彩电行业十几年的分析师后来回忆：“2008年我们去康佳调研，问他们液晶模组为什么迟迟不动，得到的回答是‘我们在等最好的时机’。但产业竞争哪有什么最好的时机？等你觉得时机成熟了，窗口已经关了。”

这个决定背后，是康佳作为央企控股上市公司的一个深层困境。华侨城集团作为国务院国资委监管的央企，高管考核盯着年度利润、资产规模这些当期指标。而液晶面板产业的投资回收期，普遍在5到8年以上。康佳从2006年第一次提到模组意向，到2008年最终决策，用了两年多。这种“3年考核”与“8年回报”的错配，让康佳管理层在每次“长期投入”和“短期利润”之间做选择时，都天然地倒向后者。

2008年8月27日。

康佳第六届董事局第十四次会议在深圳召开，董事局主席侯松容主持。应到董事7名，实到6名，董事王晓雯因公出差缺席。会议6票同意、0票弃权、0票反对，通过了《关于投资LCM液晶模组的议案》。

整整18年后，同一天，康佳发布了主动退市公告。

这个决定，比海信晚了14个月，比创维晚了4个月，比TCL晚了约一年。在彩电行业，这些时间差意味着产能爬坡的窗口、供应链议价的空间、市场份额的差距。

2009年2月28日，康佳在昆山举行液晶模组基地开工仪式。八条LCM生产线，其中4条纯LCM，4条LCM与TV一体化。

285天赶工后，一期工程——年产能410万片的液晶模组生产线——于2009年12月10日正式投产。中国第一块自主研发制造的最大尺寸液晶模组——55寸液晶模组，在那天正式下线。全部建成后，可年产模组820万片、电视整机410万台。

但在康佳剪彩前一个月——2009年11月16日，深圳高交会第一天——TCL董事长李东生站上了另一个舞台。他宣布，TCL与深圳深超科技投资有限公司联手，总投资245亿元启动中国第一条8.5代液晶面板生产线。项目运营主体“华星光电”同日成立，资本金100亿元。

245亿元，是康佳液晶模组项目总投资（8.86亿元）的27倍。媒体用了一个词：豪赌。华星光电后来成了TCL最核心的利润来源和技术护城河。

一步慢，步步慢。

2009年，中国彩电企业集体丰收。TCL净利润4.70亿元，同比增长213.39%；海信电器4.98亿元，同比增长121.47%；创维数码13.26亿港元，同比增长188.3%。康佳的净利润只有1.51亿元，同比下降43.56%。

2009年康佳没有跌得更惨，跟一项国家政策有关——“家电下乡”。2008年12月到2009年1月，康佳仅CRT电视就卖了60万至70万台。家电下乡帮康佳清掉了库存，但副作用是：让它多撑了一段时间，延缓了转型的紧迫感。政策红利像一剂止痛药，缓了症状，也误了手术。

2009年，康佳的市场排名经历了一个V字形转折。上半年一度排名靠后；下半年，据中怡康统计，康佳平板电视市场占有率由国内外全品牌的第5位跃居第2位。但全年净利润仍是主流彩电企业里最差的一家。

18个月，成了康佳命运的分水岭。

侯松容的“价值经营”战略本身没错。错的是，在产业转型的关键窗口，康佳没有把它转化成对上游技术的长期投入。液晶决策拖延的原因很多：管理层判断保守；上游液晶面板厂商不按常理出牌，整机企业吃了不少亏；2008年全球金融危机后，全行业看低后市。

但更深的原因，是华侨城以文旅地产为主的战略重心，和康佳消费电子主业的长期发展需求之间的结构性错位。当对手在2007到2008年陆续完成上游布局时，康佳的犹豫，变成了不可挽回的战略被动。

主业困局催生了多元化的冲动，而多元化又反过来抽空了主业的资源。康佳每一次走到绝境，都源于它在“纵向一体化”上的退缩；主业找不到出路时，管理层倾向于横向扩张寻找“解药”；但房地产和供应链金融这些副业，不仅没能拯救主业，反而以低毛利、长周期的模式进一步占压了资金。用副业的账面营收去盖主业的亏损，又用主业的品牌和渠道给副业输血——“主业空心化、副业泡沫化”的怪圈，是它退市的病根。

插曲

2015 · 一场“宫斗”与失去的半年

2015年那场“中小股东逆袭”，发生在康佳最不该内耗的时刻。

2015年5月28日，康佳年度股东大会。中小股东提名的董事拿下4席——宋振华、靳庆军、张民、肖祖核全部当选，第一次打破了大股东主导董事会的局面。

6月4日晚间，康佳公告：在陈跃华、刘凤喜投反对票的情况下，中小股东提名的独立董事张民以4票同意、1票弃权、2票反对的结果当选董事局主席。张民没有彩电行业背景，他的提名方是NAM NGAI、夏锐、孙祯祥、蔡国新等四个中小股东，合计持股超过3%。大股东华侨城第一次在董事局层面失去了对康佳的控制。

但这场“夺权”没带来转机。小股东推选的总裁上任三个月，做了100多项人事调整。当年康佳由盈转亏，亏了12.57亿元。

家电行业分析师梁振鹏当时评论：“华侨城集团是一个央企，自己的主业是房地产、旅游业等。它没有在家电业的上游核心零部件领域做过投资，自己也没有销售卖场，对康佳提供不了实质性帮助。这几年华侨城集团对康佳也没有什么输血。”他还指出，面对陷入困境的康佳，“华侨城完全不作为，这才导致公司内讧的闹剧上演”。

中小股东代表夏锐则表示，提名董事是为了“敦促康佳管理层加快家居智能化、‘互联网+’转型”。一个要转型，一个给不了资源——康佳的治理困局，本质上是央企大股东与市场化小股东之间战略诉求错位的缩影。

到2015年9月，中小股东内部分裂——靳庆军、肖祖核倒向大股东华侨城，中小股东在董事局只剩张民一人。

代价是什么？半年。

在液晶时代已经落后的康佳，本该在2015年前后加速追赶，却把最宝贵的半年耗在了股东博弈和人事震荡里——这是它第二次在战略窗口期浪费了18个月。

三

2010-2019 · 刘凤喜与周彬——营收翻了5倍，彩电为何没了？

侯松容时代留下的是一个在液晶时代已经落后的康佳。2009年净利润同比下滑43.56%，主业增长乏力、利润空间持续压缩——当一家企业的主业找不到出路时，多元化往往成为最容易被想到的“解药”。康佳在2010年代的战略转向，看似主动，实则是在主业困局倒逼下的被动突围。

2017年3月，康佳完成了高管公开化招聘，70后周彬出任总裁。同一年，董事局主席刘凤喜宣布：“康佳不再只是一家彩电公司，将转型投资控股平台。”

周彬上台后，推出“科技+产业+园区”的扩张模式。半导体、环保、产业园、供应链贸易——康佳的版图一下子铺开。2017年营收312.28亿元，增长53.84%。2019年，营收飙到551.19亿元，历史最高。

但漂亮数字底下，藏着结构性问题。

2017年，电子行业营收占比从84.57%掉到51.71%。供应链管理业务收入136.52亿元，同比增长489%，营收占比从11.42%蹿到43.72%——一年时间，取代彩电成了第一大收入来源。

到2019年，工贸业务营收327.45亿元，占比59.41%。彩电业务营收缩到87.66亿元，占比只有15.90%。供应链业务毛利率不到1%，园区项目持续投钱不见回报。

2019年，康佳归母净利润只有2.12亿元，同比下降48.45%；扣非归母净亏损18.76亿元。经营活动现金流净流出15.44亿元，连续四年净流出。短期借款加一年内到期的非流动负债合计105.43亿元，货币资金只有65.99亿元。

康佳营收的增长主要来自贸易类业务，不是核心制造能力。这种靠低毛利贸易类业务撑起来的增长，没有可持续性。

从2015年中小股东内斗到2017年周彬团队上台，康佳又耗掉了将近18个月。这是它在液晶时代落后18个月之后，第二次在战略窗口期浪费了18个月。

与此同时，康佳在电视领域彻底边缘化。彩电业务营收从2014年的146.97亿元掉到2021年的73亿元。海信、TCL、创维、小米四家加起来占了将近八成的市场份额。

昆山康佳电子大厂的命运，是康佳兴衰的一个微观缩影。

2009年2月28日开工时，它是“中国最大液晶模组基地”。2009年12月10日投产时，它下线了中国第一块55寸液晶模组。此后十几年，这座工厂从未摆脱“有产能无市场”的尴尬——康佳在液晶电视市场的份额持续下滑，工厂的产能利用率逐年走低。

到2020年代，这座曾装满外来打工人记忆的工厂，经历了更名易主、厂房转租。从“24小时轮班”到“空荡荡的车间”，康佳用了不到15年。生产线24小时不停转的轰鸣、夜班工人换岗时的脚步声、食堂里排起的长队——如今只剩下空荡荡的车间。一位在论坛上发帖的老员工写道：“从建厂到投产，从辉煌到冷清，十几年就像一场梦。”

一位前康佳中层管理者后来在社交媒体上写：“那几年的KPI只看营收，不管营收从哪来。只要能做大规模，什么业务都能上。谁都知道这样不可持续，但每个人都在为当年的数字负责。”

四

2020-2026 · 最后的清算——125亿亏损，谁来买单？

2022年到2024年，康佳归母净利润（据年报）分别亏损14.71亿元、21.64亿元、32.96亿元——三年合计亏损69.31亿元。

2025年，真相彻底摆到了台面上。营收98.35亿元，同比下降11.51%；归母净利润巨亏125.82亿元。当年计提资产减值准备共计76.97亿元——资产减值损失61.76亿元，信用减值损失15.21亿元。年末归属于上市公司股东的净资产-60.83亿元；合并报表净资产为-58.60亿元，资产负债率126.22%。

这76.97亿元的巨额减值，是对过去十几年多元化扩张积累的账面资产的一次性出清。那些年靠供应链贸易堆出来的营收、靠地产和投资撑起来的账面资产，在经济下行周期里一个一个被戳破。

2025年4月，康佳公告，为推进央企之间专业化整合、优化资源配置，拟由其他央企集团对其实施专业化整合。4月29日，华侨城集团及其一致行动人与中国华润下属全资子企业磐石润创及合贸有限公司签署股份无偿划转协议。7月，股份无偿划转过户完成，磐石润创成为控股股东，公司实际控制人变更为中国华润。

华侨城放手，有自己的苦衷。华侨城集团当时已经连续多年亏损——2022年到2024年分别亏了109.05亿元、64.92亿元、86.62亿元——一家以文旅地产为主业的央企，已经没有精力和资源去挽救一家消费电子企业了。

华润接盘，是央企专业化整合逻辑的体现——把非主业资产从一家央企剥离，划给另一家。华润旗下有华润万家、华润啤酒、华润电力，但在消费电子领域没什么积累。华润入主后给康佳提供了39.7亿元低息借款，但这笔钱更多是为了“平稳退市”，不是“产业重生”。

主动退市而非走司法重整路径，华润有自己的算盘。主动退市后，康佳可以“更从容地开展债务重整、业务梳理、资产盘活等工作，同时无需再直面资本市场的保壳考核压力”——中国电子视像行业协会秘书长董敏的这句话，道出了华润算盘的核心。华润接盘后的思路逐渐清晰：不是拯救一家彩电企业，而是处置一笔问题资产。将资源集中到与华润半导体业务协同的核心板块上，其他部分能卖则卖，能拆则拆。

康佳的命运，在2025年4月那份公告发出来的时候已经定了——它不是被当作“产业资产”接盘，而是被当作“问题资产”处置。

华润入主后，做了一系列调整。人事上，华润背景的董钢接任副总裁；曹士平2026年1月16日辞去总裁，杨波1月12日辞去副总裁。2026年1月29日，“惠州清风”通报，康佳原党委书记、董事局副主席周彬、原副总裁李宏韬涉嫌严重违纪违法。2026年4月23日，原助理总裁刘喜田也被通报。2025年4月，江西康佳新材料科技有限公司股东朱新明实名举报，指控周彬、刘喜田涉嫌虚增上市公司2018年业绩4000余万元。周彬回复称“这是诬告”，康佳集团表示已报警。截至发稿，该举报尚无最终结论。周彬是康佳多元化扩张的核心操盘人。2026年8月19日，原副总裁杨波也被通报。

业务上，2025年6月10日终止了收购宏晶微电子78%股份的计划。

但这些调整没能扭转退市的结局。2025年底，深交所发出监管函。2026年7月23日，中国华润董事会同意康佳主动终止上市。8月27日，康佳通过主动终止上市议案，设置A股2.48元/股、B股0.73港币/股的现金选择权。

华润入主到主动退市，又是大约18个月。康佳用三个“18个月”，走完了从行业第一到退市的完整路程。

2026年8月27日晚上，康佳总部大楼16层的灯亮了很久。

第二天，它熄灭了。

2008年8月27日，同一个日期，同一栋大楼，那间会议室里6票同意、0票反对，通过了液晶模组的议案。彼时，康佳还是“彩电第一股”。

18年后，同一天，康佳主动退市。

从“彩电第一股”到主动退市，从深圳第一家百亿工业企业到净资产-60.83亿元，康佳用了34年。

这34年里，有陈伟荣的野心与不甘，有侯松容的谨慎与无奈，有刘凤喜的转向与妥协，有周彬的扩张与坠落——还有每一次，在技术窗口快要关上的时候，那间会议室里长长的沉默。

18个月。康佳错过液晶时代的时间。一个产业窗口从打开到关闭的时间。一个企业从行业第一滑落至第四的时间。

16层的灯熄灭了。这座城市里，下一个“16层”的灯还会亮起。不同的企业，相同的问题——技术窗口不会等人，体制惯性不会自己消失。灯熄灭后，留下一间空荡荡的会议室——和一屋子本该在18个月前就做下的决定。