2026年8月，北京酒仙桥。一家链家门店的墙上，贴着一张2023年开业的合影——23个经纪人，现在只剩15个。

留下的人，单子反而多了。

张明（化名）是这家店的店长。2023年夏天门店开业时，他站在合影的C位，意气风发。三年过去，合影里近一半人走了。“走的人里，有一半是2025年招的，”他说，“但留下的人，单子反而多了。”

张明看不懂财报上的百分比，但他知道一件事：去年店里21个人做了47单，今年15个人做了52单。这家门店的三年，正是贝壳的缩影：先扩张，再收缩。先进，再退。

三天后，贝壳发布二季度财报。净收入245亿元，同比下降5.7%；归母净利润26.2亿元，同比翻倍。上半年净收入434亿元，同比减少12.0%；净利润38.79亿元，同比增长79.4%；经调整净利润47.96亿元，同比增长49.2%。

收入在降，利润在翻。

二手房单量涨了25%，整体交易额涨到9338亿元，一年来首次转涨。但收入跌了5.7%。

卖得更多，赚得更少。这背后是一个看似矛盾、实则冷酷的商业算术。

上图人物：贝壳联合创始人、董事长兼CEO彭永东，图源：资料图

2026年8月21日傍晚，业绩电话会上，贝壳联合创始人、董事长兼CEO彭永东说了一句话——

“回头看过去两个季度，其实证明在边际效益已经极低的地方继续投入没有意义，仅靠规模驱动的模式走到头了，把不该做的停掉比多做几件事更重要。”

这是他罕见地公开反思部分领域的“规模驱动”模式。用他自己的话说是“仅靠规模驱动的模式”，用行业观察者的视角归纳，这是一轮“粗放扩张”。彭永东并未全盘否定规模的价值——他在同一场业绩会上强调，规模和份额依然重要，只是“在边际效益已经极低的地方继续投入没有意义”。

距离他发布那封题为《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》的全员信，刚刚过去五个月。而距离左晖离世、彭永东接任董事长，已经过去五年零三个月。

五年。足以让一家公司完成一次完整的起落轮回。

一

利润的“放大器”

先拆解这份财报。

二季度，贝壳平台（含链家直营与贝联加盟）二手房成交单量同比增长25%，带动存量房GTV同比增长8%，收入达70亿元。整体GTV达9338亿元，同比增长6.3%。但收入反而减少了5.7%。问题出在收入确认口径上——二季度链家自营促成的存量房交易额，占贝壳存量房交易额的32.8%，同比减少近4个百分点。越来越多的二手房交易单由加盟店完成，贝壳只把平台服务费记作收入，不再把整单佣金装进报表。

收入看着少了，但链家自营包含大量成本，加盟店的服务费几乎不含成本。这是GTV增长、收入下降、但毛利放大的结构性原因。

二季度，贝壳毛利率同比提高6.7个百分点至28.6%。四大业务贡献利润率全线同比、环比双升——存量房贡献利润率46.1%，同比提升6.1个百分点；新房贡献利润率28.8%，同比提升4.4个百分点；家装家居贡献利润率39.6%，同比提升7.5个百分点；房屋租赁贡献利润率15.3%，同比提升6.9个百分点。这种全线双升在历史上实属罕见。毛利润涨两成，净利翻一倍，中间的利润“放大器”是费用全线下降——上半年销售和市场费用下降32.3%，一般及行政费用下降5.2%。

用CFO徐涛的话说，“公司盈利能力进一步改善，各主营业务的贡献利润率均实现同比及环比提升，带动毛利率同比提高6.7个百分点至28.6%；经调整经营利润率和经调整净利率分别达到14.6%和13.0%，均创三年新高”。

但问题来了：为什么是在二季度这个时点实现逆转？

二

“病根”埋在扩张里

“病根”埋在贝壳2023-2025年的扩张里。

2023年7月12日，彭永东以一封题为《翻越第二座山，吹响集结号》的内部信，宣布启动“一体三翼”战略升级。在原来“一体”（经纪事业线）和“两翼”（家装和惠居）的基础上引入“贝好家”。那一年，贝壳势头正盛。全年总交易额3.14万亿元，净收入778亿元，同比增长28.2%；净利润58.90亿元。市场回暖送来的利润，给了扩张的底气。

于是，门店从2023年末的4万余家冲向2024年末的51573家，2025年末进一步扩至约6.11万家；经纪人从39万扩到56万。

代价在2024年开始显现。全年净收入935亿元，同比增长20.2%；净利润40.78亿元，同比下降30.76%——增收不增利。营业成本从2023年的561亿元上升25.8%至705亿元，外部分佣、内部薪酬全线攀升。

市场回暖送来的利润，全被新增的人店成本吃掉。

2025年，扩张仍在继续。全年总交易额3.18万亿元，同比微降5.0%；净收入微增1.2%至946亿元；净利润29.91亿元，同比再降26.7%。更关键的是，全年经营现金流净额-3.76亿元，上市以来首次转负；四季度净利润仅剩8200万元，经营亏损1.47亿元。

但规模扩张的背后，并非只有主动出击。

2023年双11，天猫好房推出补贴抢占市场。2024年，抖音房产宣布扩大合作规模，在50个城市落地，引入超100家合作方，其达人号在贝壳阵地已超过1万多个，有效开播数接近10万场。外部压力也在推着贝壳向前——贝壳的选择，有主动出击的成分，也有被动应战的意味。

2023年夏，贝壳内部并非没有反对声音。在2022年度业绩发布后的电话会议上，彭永东曾表示，未来将不再专注于短期和快速的规模扩张。然而仅仅几个月后，“一体三翼”的号角便已吹响。据一位当时的中层管理者回忆，部分区域总经理曾对“继续扩店”提出质疑——“核心城市的店效已经在降了，再开就是自己打自己。”但最终，规模扩张的逻辑赢了。

账面上，贝壳在变大。骨子里，贝壳在失血。

三

“站直了赚钱”与“第二座山”

要理解这一切，需要回到一个人——左晖。

2001年，左晖在北京创立链家。彼时的房产中介行业，吃差价、虚假房源是“行规”。左晖做了两件事：2004年率先提出“不吃差价”；2011年发起“真房源”行动。他要让房产中介“站直了赚钱”。

2018年，脱胎于链家的贝壳找房成立。左晖说，链家一定会碰到增长的瓶颈，他希望把服务好消费者的模式更大规模地推广。贝壳的本质，是左晖对链家增长瓶颈的一次“破局”。

2020年，左晖在接受采访时曾说，自己跟彭永东之间已经没有分工了，因为“基本上都是他，不需要分了”。但一个客观现实是，彭永东的股权和投票权结构，使其在治理层面更接近职业经理人的角色。左晖2021年拥有38.8%的股权和81.1%的投票权，而彭永东拥有3.1%的股权和1%的投票权。左晖在生命的最后阶段，仍然在强调他核心要做的事情就是让彭永东尽快认识到贝壳是彭自己的事业。

2021年5月20日，左晖因病离世。四天后，彭永东接任董事长。

彭永东是左晖的联合创始人，也是贝壳从0到1的操盘手。但他面对的局面与左晖截然不同——左晖要解决的是“行业有没有信任”的问题，彭永东要解决的是“公司往哪里走”的问题。2023年，他选择了“翻越第二座山”——扩张。

那场扩张的核心动作之一，是撤销集团COO职位，徐万刚从集团首席运营官转任贝好家CEO，各事业线设立班委、配备COO，实行“自治”。徐万刚是左晖旧臣、伊诚地产创始人、贝壳副董事长，把这样的元老“外放”到贝好家开拓新业务，既是信任，也是分权——让他在体外建藩，试探地产开发的水温。

这是一场赌注。两年过去，贝好家累计落地18个项目，却去化承压。2025年，贝壳已就其于贝好家业务的投资确认公允价值亏损及减值，期内长期投资、按公允价值计量的应收贷款及或有对价的公允价值变动为-0.92亿元。自主操盘的成都贝宸S1于2025年11月入市，开盘半个月内网签22套，去化率约20%，在成都2000万以上豪宅全年销售榜中列第一。但截至2026年3月10日，开盘近四个月网签仅50套，去化率46.3%。上海贝涟C1历经2025年10月、12月两期开盘后，一期去化61.81%，二期去化跌至16.07%。

整装业务虽增长但撑不起平台失血。2025年全年，经营现金流-3.76亿元。藩镇不仅没能开疆拓土，反而成了失血点。

四

继承者的宿命

左晖曾说，“做难而正确的事”。“慢就是快”是他的座右铭。彭永东在2023年启动扩张时，说“翻越第二座山”。两句话放在一起，一个指向深，一个指向广。

一位熟悉贝壳早期历史的人士说，如果左晖还在，2023年的“一体三翼”可能不会以这样的节奏推进——“左晖是做减法的人，彭永东是做加法的人。没有对错，但决定了贝壳走向不同的方向。”左晖时代的贝壳几乎都能精准地踩在每一次地产小周期的命门处。但彭永东面对的局面更为棘手——如何在存量市场中生存，是左晖都未曾面对过的难题。

2023年7月，彭永东在内部信中发问“定义好房子”——这个命题本身就有左晖的影子。在外界看来，这个超级平台的“江山”是左晖打下来的，即便是下场房地产开发，也容易被外界解构为左晖那句“做难而正确的事”。

这或许是彭永东从未公开谈论的话题。但每一次他站在业绩会的聚光灯下，左晖的照片都挂在贝壳总部的墙上。继承者的宿命是：你做的每一件事，都会被拿来与开创者比较。

五

止血与重构

2026年3月29日，彭永东发布全员信《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》。52万经纪人有了新的头衔：“社区客户经理”。管理层级改为“大区客户总经理”“区域客户总监”——每个岗位都嵌着“客户”二字。

“本次改革，我总负责。”彭永东在全员信里写了这句话。他在信中坦言，过去24年，贝壳不可避免地沾染了“大组织病”：部门墙越来越厚，流程大于常识，复杂的指标堆砌掩盖了真实的价值创造。看起来在管理，实际是内耗；看似追求效率，实际上却是为自己运转，离消费者越来越远。

他在信中写下一句话：

“今天，越来越多的消费者真正面对的，已经不是信息不够，而是信息太多；不是交易本身，而是决策本身。”

这句话精准道出了存量时代的变化。增量时代房子供不应求，消费者关心的是“能不能买到”；存量时代房源供给充足，消费者关心的是“该买哪一套”。决策复杂度大幅上升，平台价值也从“连接供需”升级为“辅助决策”。

但全员信的背后，是一场更复杂的组织手术。

表面看，这是“从交易到服务”的转型。但拆开组织调整的权力结构，这是一场标准的“削藩”——2023年下放给各事业线的权力，正被重新收归集团。成立集团变革管理委员会，彭永东亲任主任；下设“总干部部”收回所有人事权；北京链家单独设东部、西部双区，三位首席客户官直接向彭永东汇报。

这是权力收放的“翻烧饼”。2023年放权是为了让老臣背水一战，2026年收权是因为新业务受挫，彭永东必须通过组织管理的集中来止血。

彭永东在二季度业绩会上进一步拆解了三大变化：经营变细了，标尺变了，人先动起来了。

经营变细——以前无论核心城区、改善型市场还是远郊板块，基本用同一套打法。从二季度开始，部分城市逐步落地一区一策、一盘一策。

标尺变了——规模和份额依旧重要，但更看重服务者的稳定开单能力，关注人效与收入是否稳步提升、门店能否健康经营。

人先动起来——彭永东说：“对管理者只有一句要求，你得真的在场。”在今年5月的一季度业绩会上，彭永东指出，贝壳有500名核心管理者，总监级别人员超过2500人。“改革50天3000名干部上一线。他们理论上是公司里最有能力、最有杠杆的人，但很多人超过一半时间在开会、拆指标、做汇报。过去的管理、指标和流程曾经帮助公司成长；但任何系统如果不持续回到消费者问题本身，就可能被异化。这轮变革很重要的一件事，是让管理者回到真实一线场景，重新理解消费者和服务者。”

他举了一个例子。北京学院路的一位大区总监，管理12家门店，每周固定盘门店房源、参与业主面访，周六常驻签约中心谈单。有一位业主和经纪人围绕几万元差价僵持不下，他参与后没有继续谈价格，而是问业主为什么卖房、卖完去哪、这笔钱要解决什么问题。“他发现业主真正需要的是改善换房，就重新梳理方案，最后推动新房和二手房双成交。”

但一线的真实感受，比管理层的表述复杂得多。

2026年3月1日，贝壳正式取消经纪人转会限制。彭永东在2026年内部开年信中表示，放开人才流动是“告别‘不增值的管控’、走向信任”。店东群体普遍承压——经纪人实现跳槽自由，门店间竞争更加直接，新人培养成本上升。

而经纪人的处境更加微妙。据媒体报道，贝壳推行的“借薪制”下，经纪人没有传统意义上的底薪，公司按当地最低工资发放一笔“保障薪”，这笔钱要从后续提成里扣回去。一位经纪人在社交平台上吐槽：“来链家四个月，做了不到1万的业绩，准备离职了，现在还欠公司1700块，提成一毛钱没拿到。”

2025年某城市租赁业务经纪人规模峰值达7000余人，但真正能稳定产出的却不够多，人效一度不到2单/月。贝壳换了套打法，将城市拆成更小的经营区块，按经纪人熟悉的区域和能力重新匹配房、客和人。2026年4月至7月，平均人效从3单左右提升到5-6单，单月零开单比例从接近四分之一降至不到一成。

“真正重要的不是有多少人，而是有多少人能被有效地组织起来。”

数据正在验证这场变革。二季度，贝联人店数量同比基本稳定，仅贝联加盟体系的店均二手房交易单量同比增长26%，驱动贝联整体二手房交易单量同比增长30%。增长不再来自网络扩张，而是来自单店产出提升。

新房业务应收账款周转天数从51天缩减至39天。每一块业务都变得更“赚钱”。

但彭永东的态度异常审慎：“即使市场回暖，我们也不会回到粗放扩张。”“新投入必须通过分阶段的投资回报率和服务验证才能放量。”

截至2026年6月30日，贝壳门店数量为60274家，经纪人总数540634名——贝壳在主动“瘦身”。

六

三翼的羽翼

故事远未结束。“贝好家”仍在探索。截至2026年3月，已在北京、上海、广州、成都等地累计落地18个多模式合作项目。但早在2025年8月的贝壳中期业绩会上，彭永东就给贝好家的独立扩张之路摁下了暂停键：除了已经摆上桌面的成都、上海两个项目外，不再做自操盘项目。到了年底，紧箍咒进一步收紧：据公开报道，在已占用资金基础上，贝好家下一步可投增量自由资金不超过10亿元，且未来合作内容不包括资金解决方案。

贝好家CEO徐万刚在2025年底对外宣布，贝好家将全面转向合作开发模式。“贝好家并不想成为一家开发商，轻资产模式更有利于公司发挥优势。”

家装业务正从“项目制”走向“可复制服务模型”。租赁业务从“二房东”式的重资产租金差模式，向“托管服务商”的轻资产服务费模式转型——截至二季度末，贝壳在管房源量超过79万套，同比增长约34%，业主到期续约率约74%，同比提升约4个百分点。

这些“三翼”的羽翼，还在生长。

而更大的背景是——2026年上半年，全国二手房在新房和二手房交易总量中的占比达到50.4%，首次在全国范围和半年度尺度上超过一半；北京、上海、江苏、广东等18个省（自治区、直辖市）二手住宅交易面积超过新建商品住宅。

中国房地产正式迈入存量时代。

贝壳是这一变化的受益者，也是被塑造者。

彭永东在业绩会上说，二季度“不是收尾，而是开头”。

开头通向哪里？贝好家、整装、租赁——三翼的羽翼还在生长。但酒仙桥那家门店的15个人知道：单子多了，不是因为人多了，而是因为人对了。

左晖说，做难而正确的事。彭永东正在做的，是把“正确”的事停下来，再重新定义什么是正确——这比做“难”的事，更需要勇气。

而15个人，就是他的答案。