2026年5月22日，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司2025年度股东大会和投资者交流会，在山东烟台张裕酒文化博物馆召开。

大会现场

5月21日，与会股东在位于张裕老厂公园烧烤多名利体验空间现场品鉴交流。

以下，为张裕公司2025年度股东大会和投资者交流会实录。

一、股东大会

周洪江(烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司董事长)：

各位股东，大家好！欢迎大家参加本次股东大会。现在我宣布，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司2025年度股东大会现场会议开始。

今天的现场会议将审议表决8项议案。分别是：

1、2025年度董事会报告

2、2025年度工作报告

3、2025年度利润分配方案

4、关于2025年财务决算议案

5、关于2026年财务预算议案

6、关于聘任会计师事务所的议案

7、关于回购公司部分境内上市外资股(B股)方案

8、回购股份的目的

提交表决的议案内容与公告的议案内容相同，就不再重复了，请大家观看屏幕上显示的议案内容，如需咨询，请提出，我们将予以解答。

下面请各位股东及股东代理人投票表决。

也请现场股东们推选两位监票人，大家可以举手报名。(统计投票)

周洪江：请公司董事会秘书姜建勋先生宣布现场会议表决结果。(略)

周洪江：请李志强律师宣读法律意见书。

李志强：尊敬的各位股东、董事、公司高级管理人员，下面请允许我宣读烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司2025年度股东大会现场会法律意见书的结论意见：本所认为，本次股东会的召集、召开程序符合法律、法规、规范性文件及《公司章程》的规定。出席会议人员和召集人的资格合法有效。本次股东会未有股东提出临时提案，现场会议表决程序符合法律、法规、规范性文件及《公司章程》的规定，本次股东会通过的各项决议合法有效。宣读完毕，谢谢大家！

周洪江：请与会股东签署本次股东会决议。

周洪江：本次股东会内容结束，下面进入交流沟通环节，有三个议程：一是观看一条小视频《一起潮——给股东家人们的心里话》；二是总经理孙健先生进行工作汇报；三是沟通交流。

二、投资者交流会

孙健(烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司总经理)：

尊敬的股东朋友们，再次感谢大家来到烟台。刚才大家看到的短视频，我们花了不少心思。我们想把对股东说的话，浓缩到一首歌里面。

我给大家汇报的题目是《向新而生》。

首先，我想就上市公司管理层和二级市场股东之间的关系，谈一点新的感受。说实话，对这两者关系的认识，我在股东群里学习到得最多。因为从股东群里面，可以看到各位股东，大家从各种角度、各种心态下的议论，有很多不同的观点，而且都讲得非常真实、自然，没有藏着掖着，没有谁顺着谁去说。股东群里的议论，也在不断刷新我对两者关系的新认知。我把它浓缩成三个关键词。

一、利益。一间上市公司，如能够实现“管理层跟股东利益最大化地同向，或者说几乎是同向的”，显然是最佳的机制。如果大家研究了中国几千家上市公司的股权架构，可能得出来的结论是：张裕这家上市公司，这两者利益的同向性，在全国所有上市公司中，排在了很前很前的位置。希望大家也和我一样，能做出这种解读。

二、权责。在这一点上，双方很不对等。其实每一家上市公司，在这一点上，都不对等。管理层天天在运营这家公司，相对来讲，掌握了这家公司非常多的实情；而作为二级市场股东，只能通过年报、季报、像今天的股东大会、或者通过买入卖出的权力、按规则表决投票的权力、法律规定的监督权等，来施加作用。所以讲，股东和管理层在权责上是不对等的，股东因为了解公司的信息有限，有时候有可能会错意。这就引出下一个关键词非常重要。

三、信任。两者之间的关系，信任尤为重要。信任看起来是双向的，实际是单向的，因为管理层再怎么信任股东，特别是信任二级市场股东，都没有多少实际意义。更多的是股东们对公司的管理层是否信任。这就要通过观察上市公司治理是否合规、管理层是否勤勉、各种信息披露事项是否及时公允等方方面面来积累。但是二级市场的股东们，不全都是长期价值股东，有的股东是做短期或者做中短期的，这时候就容易出现第二个问题——即因为权责不对等，而引发的不信任。

我讲完这三个关键词，主要是想落到我们今天的股东大会上，看有什么意义。围绕着这三个关键词，作为张裕管理层的一员，应该用什么样的方式，来对待我们的股东们。

我的理解和结论是：要尽可能地把张裕经营最真实的一面呈现给大家。

真实既包括“客观的真实”，就是张裕面临的外部环境的真实性。要从管理层的角度把它表达出来，当然之前也跟周董商量了，我们不能过多地讲客观，因为股东们知道的客观，也并不少，只是大家的角度不同而已。

另外，还要把张裕内部“主观的真实”，包括面临的问题、我们的判断、对未来的设想、已采取的行动，还有在未来采取行动过程中我们可能会遇到的麻烦和短板等，包括不好办的事、好办的事，都应该真实地呈现出来。

所以，这是最新阶段我对两者关系的新认识。接下来，我将按照以上的准则，来给大家报告。

2025年，用三个数据就能把这个行业看得比较清楚。

一是国家统计局的数据。2025年国产葡萄酒规模以上企业产量为9.7万千升，同比下降17.1%；二是国家海关总署的数据。2025年，我国2L及以下瓶装葡萄酒进口量约为13.3万千升，同比下降19.6%；三是除张裕以外，其他10家葡萄酒上市公司合计营收10.32亿元，同比下降19.8%。需要说明的是，这个数据已将其中几家企业的非葡萄酒业务剥离出去了。

再补充几点数据：

去年，全中国国产和进口葡萄酒，每天打开的瓶数，从上一年的104万瓶，降到了84万瓶。

从行业内的上市公司来看，去年新增2家ST，累计有3家ST。退市1家。除了张裕之外，总的亏损是2.99亿。

这就是我们行业目前的现状，也是我们需要面对的困境。

再跳出葡萄酒看白酒。白酒有21家上市公司，我没有将前3家的数据放进去，原因有2点：一是像有的头部企业，对销售收入的确认规则做了较大调整，不好对比；二是这3家企业体量都非常大，跟在这3家后面的18家企业，21家总加起来后的数据，还基本相当于是这3家的数据规律。而把这3大家剥离之后，看剩下的18家白酒上市公司，就更有面上的参考意义。18家加起来，去年营收下降了24%，利润下降了43%。

虽然大势如此，我们更要从主观找原因。用一句话来总结去年，张裕为什么做得差强人意？就是：创新业务的增长，弥补不了传统业务的下降。因为去年创新业务只占了3个点，没有起到足够的支撑弥补作用；传统业务在总体下行的趋势下，也没有超预期表现。

对2026年的全年趋势，我们也给出了1个基本判断：预计将持续承压，好转概率偏低。

做出这个判断，是基于对中国目标消费人群的分析。总的来说，喝葡萄酒的3类人的变化，构成了趋势的变化：一是公务消费基本根除；二是商务消费明显降档降频；三是大众消费受经济影响同步回落，但相对是最具韧性的，是场景与习惯仍处在初级阶段。

根据3类人群的消费趋势变化，大体就能得出以上的基本结论与判断。

之所以拿白酒作为参考系，是因为白酒的体量几乎是葡萄酒的100倍，在酒席桌上呈现出“碾压式”优势。因此，深入剖析白酒的发展趋势和逻辑，对葡萄酒行业也具有重要参考意义。

根据18家上市白酒酒企的数据(剔除茅台、五粮液、汾酒等前3家)，2026年一季度，营收同比仍然下降19%，利润仍然下降26%。这一延续性的下降趋势，值得我们思考和重视。

再从葡萄酒行业内看，过去3年至5年，张裕每年用于品牌宣传的广告费投入，只在5000万元左右。据不完全统计，恐怕国内其他葡萄酒上市公司的同类费用，加起来也在5000万元左右。这意味着，整个葡萄酒板块的声量总和，仅相当于在白酒行业排名第15位左右的1家白酒企业的投放量级；若与白酒头部企业动辄20几亿或18亿以上的媒体广告预算相比，更是差距悬殊。

在如此悬殊的传播势能下，葡萄酒行业整体持续受到白酒挤压，已成不争事实。可能在同行业中，比张裕体量更小的公司，他们发出的声音通常会更小，只能每年维持基础运营和极少量发声，缺乏破局“火力”。这是目前的行情，也是残酷的现实。

以上是基于公开数据的客观分析与解读，旨在为各位股东提供多维度的参考视角，以便大家对公司所处的外部环境，形成更准确的认知与判断。

面对下行压力，去年下半年，张裕董事会专门召开了专题会议，董事们认真研究讨论后，确立了“守正创新”的战略总基调。我们要以此作为应对市场变化的核心对策。

简单说，一是“守正”，要稳住基本盘，对传统葡萄酒与白兰地业务，力争不下降，争取实现反弹。但即便是“守正”，也要用“创新”的手法。如果沿用旧的模式，基本盘也守不住；二是“创新”。即在坚守传统业务的同时，重兵投向大众市场、特别是年轻人市场，要在产品创新、场景创新、营销创新上全面突破。

接下来，重点报告一下张裕2026年的落地措施。

对酒庄酒、白兰地等传统业务，我们将利用今年以来积累的品牌势能，进行“创新式守正”。近期，马克龙巴黎酒展点赞龙谕、特朗普破例喝爱斐堡、普京多次来华均喝爱斐堡，再到网红乌啦啦“烟台的海风没有度数”、俞敏洪钟情张裕产品等……，一连串的高端背书与名人效应，为我们提供了宝贵的声势。我们将充分转化这些IP势能，在大势承压的背景下，构建属于张裕的差异化品牌传播竞争优势。

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今年我们特别提出了“强绑定”的做法。这是我们在市场营销模式创新上做的探索，也请大家评估一下这种做法。

张裕做酒庄酒经历了三个阶段：

第一阶段，是把酒庄酒交给传统的酒水经销商分销。我们在交付之后，后续所做的动作有限，可以称作“围着经销商转”的时期；

第二阶段，我们提出了要做“圈层营销”。即不能简单停留在跟经销商打交道上，而是要求团队，要同经销商一起触达C端消费者。这个逻辑没问题，但在执行过程中发现，前线市场人员的交际说服能力，与目标客群存在一定错位，导致服务成功的难度系数偏大，往往是求而不得。

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第三阶段，实行“强绑定”策略。鉴于我们没有办法将几百名市场人员一夜培养成顶级公关专家，那就退而求其次，推行“消费商联合体”模式。市场人员的核心工作变了，改为去说服一些有影响力的核心消费者，让他们组建“联合体”。他们本身就是酒庄酒的消费者，同时又是具备圈层影响力的意见领袖，我们也会为其配套搭建1间体验馆，给予必要的营销支持，那么在这种模式下，这个体验馆及圈层业务就会较好地运行起来。

这一做法与以往有本质区别，核心在于“强绑定”。因为这类核心消费群体本来就是用户，通过这种方式把他“绑住了”变成了“合伙人”。当他们转变为推广者后，他原本与他的上下游客户之间并没有违和感，推广起我们的产品来说服力更强。目前，这一模式已显示出较好的势头，这也是今年要大力推进的事情，要以此推动传统业务焕发新生机。

接下来，我逐一简单介绍张裕四款焕新产品的想法和做法。

昨天晚上，我们跟提前来的股东朋友们，一起体验了“多名利烧烤嗨翻趴”。多名利这款酒是专门为烧烤场景打造的，而烧烤店可能是目前中国各式餐饮店类别中，极少数生意不受影响的细分领域。

我们采取了线上线下产品区隔的策略，线上款与线下款形成差异化定价，避免价格冲突，以此保护线下业务链条中的厂家、经销商、终端烧烤店的利益生态。生态搭建好了，加上实施好终端推广的组合拳，成功的概率就大。这是只做烧烤场景的一款葡萄酒。有股东说，等他下次再来烟台时，希望只要到烧烤店，就要看到有多名利。我说，这正是我们的目标，但我们不仅仅是只在烟台树立这样的目标，目前多名利在部分市场已经在推进中。例如在北京石景山市场，我们配备了9名市场人员，期望他们攻坚100家烧烤店。全国有52万家烧烤店，值得我们去耕耘这个大众烟火的场景。

“长尾猫”自去年8月上市以来，目前销售额已突破9000万。其中，线上贡献超6000多万。线下卖得少一些，这也符合我们的预想。在新品牌没有足够张力之前，线上是主力。

我们在抖音平台发起了6轮的营销“歼灭战”。5月7日，代言人于适来烟台，我们也跟他达成共识，今年夏天将邀请他再来烟台，在张裕柳林河谷，举办一场“张裕宠粉节”，争取至少5000人参加。目前于适与张裕互动的相关话题流量已达9亿次。未来50天，我们将通过持续放大曝光量，实现品牌声量在线上的进一步做足、做透，直到达到一个品牌力爆发的“临界值”。

昨天，周董在烧烤趴体验空间和股东们交流时也提到，如果我们在3年前的8月份启动长尾猫项目就好了，估计发展到今天，单一只长尾猫，就会起到足够大的托起效应，可能去年的业绩就不会那么难堪。

待长尾猫的线上势能积蓄完成后，我们将顺势加大线下推广力度，发挥长尾猫白葡萄酒天然配海鲜、配河鲜的“提鲜、去腥”功能，要瞄准全国35万家河鲜、海鲜餐馆，做足文章。

张裕解百纳，是一个已经有95年历史的老国货品牌。这次推出了188ml、248ml、375ml的小瓶装，并采用螺旋盖设计，无需醒酒，开盖即饮，极大降低了饮用门槛。

张裕解百纳焕新小瓶的推出，目的就是为了破圈。要让小瓶酒去适配更多的场景，包括独处、二人世界、露营、野餐、安静餐馆小酌等新场景。

相对于多名利、长尾猫、熊司令这样的新品牌，1931解百纳焕新小瓶，不需要做过多的培育工作，我们将研究如何运用“巧劲”营销，让产品自然融入消费者消费葡萄酒的新兴生活场景中。

“熊司令果汁葡萄酒”则是完全跳出了传统的葡萄酒框架，而且它与市面上类似的产品是不一样的，其内在核心竞争力就在于干净且健康的配料表——大于59.9%的纯果汁、加40%的纯葡萄酒，对消费者是更加友好、更加健康的。

现阶段，熊司令也会以线上为主战场。6月起就将有一系列重磅动作。目前受限于产能，以及要满足于适官宣活动时预售产品的供应，我们正在加紧扩产，预计5月底开始，产能将得到显著改善。

我们还引进了具有互联网大厂丰富经验的资深人才，负责熊司令这个项目。我们计划，待线上品牌势能形成后，熊司令将切入线下火锅店，中国的火锅店据说有40多万家。要发挥熊司令的4.5度、微气泡、冰镇、果香口感等的长处，与火锅的麻辣滚烫形成绝佳搭配，切入新的情景消费增长点。

自3月20日官宣于适作为品牌代言人以来，其带来的正向影响远超预期。我们也期待在未来合作期内，能与于适共创更多优质内容，持续推动张裕品牌的年轻化转型。

为实现上述创新战略落地，今年以来，我们对组织架构与运营体系进行了深度调整。春节过后，对近千人的团队进行了角色重塑，核心动作包括以下几方面：

1、在线上事业部基础上，成立了创新事业部。要能够更好地承接创新产品的发展需求，我们还给它开设了几个省的线下市场，作为创新事业部的地面实验田，来快速验证新品牌、新模式。

2、将原有酒庄酒、进口酒、白兰地等3个运营传统产品的事业部，进一步聚焦地域。原先是各自面向全国布局，但由于体量不同，好多地方，不布局人员，则照顾不到；布局多了，就浪费人手。我们做的调整是，分别聚焦在3省、6省、9省，作为核心主打市场，其余区域则交给拥有业务人员数量最多的综合性事业部来统筹，实现集约化运营。

3、组建新零售运营部。引入知名啤酒品牌的新零售总监，3月初以来，团队已迅速铺开了16个新零售系统，新进驻了16110家门店，另外有多家系统正在紧锣密鼓洽谈中。

光有新零售团队的前台谈判能力，是不够的。要做好新零售业务，就必须把整个公司做流程再造，把产品研发能力、上市响应速度按照极致化要求做再造。从新零售系统提出产品需求，到产品批量供应到货，我们已经将上市周期，从以前的3-6个月，压缩至1个月内。未来的目标是，压缩到7天以内。只要是做对的事情，而且团队也在努力去做，就要给予团队更多的权力和激励。

4、让更少的人管理经销商。将管理服务经销商的市场人员从1000人压缩至200人左右，每个管理服务经销商的人员，他的管理幅度更宽了，工作职责更加明确为招商、维护、价格、库存、分销等等。

同时，释放更多人员数，转向为C端消费者服务。我们还引入了“快递小哥计件”的薪酬考核制度。以烧烤店推广为例，将晚间在烧烤店作推广工作的时长、推广效果，直接与收入挂钩。有的烧烤店营业到晚上12点，要求我们的员工一直跟在店里做推广和服务，我们就要给我们的驻店营销经理提供足够的激励。下一步，我们将运用更便捷的管理工具，来保证他的每个营销动作是完全真实的，触达效果也是完全可评估的。

另外，市场队伍还要进一步年轻化，35岁以下人才要进一步社会化。要又快又好做好创新业务，必须吸纳新的力量。组织架构和团队，必须跟业务已形成的战略是适配的、是承接的，而不是脱节的、跟不上的。

未来几年，我们会一直坚持“非必要不投资”。过去三、五年，每年投资额平均都在5000万左右，而其中还有相当的一部分投资，用于橡木桶购置等刚性需求。毕竟没有好的橡木桶，就出不了陈酿型好酒。按照张裕的体量，目前每年折旧大概在3.1亿，按道理每年投资额只要不高于折旧额，就是比较安全的。但我们现阶段更多的是要让现有装备产出更大效能，这时候一定要“非必要不投资”。

目前，张裕的资产结构大概是120亿总资产、103亿净资产。其中，固定资产占53亿左右，存货占不到29亿，现金约18亿。半成品、成品的存货相对来讲是比较健康的，因为要出好酒、尤其出好的白兰地，是需要时间去陈酿的。53亿固定资产相对销售额而言是过大的，不过也正在逐年折旧优化。再过10年，每年折掉3个亿，等固定资产变成20几个亿的时候，假设其他条件没有大的变化，这就是一家更加良性运营的公司了。显然，现阶段我们要承受现状，咬紧牙关，由此倒逼我们要“非必要不投资”。

在生产和管理环节，要让2026年成为“压缩费用年”，力争压缩费用1000万以上。这个动作已经分拆给了我们的分管领导、专业责任部门以及各个被考核单位，不仅提出了明确的压缩目标和数字，更重要的是把责任人员的收入，跟这个目标做了“强绑定”。

今年要继续提升各旅游单位的现场体验感和服务水平。在国内甚至在全球，讲到葡萄酒主题旅游，张裕算是走在很前面的1家公司。在葡萄酒需要如何在普及上破局的今天，拥有7家4A级景区的张裕，正致力于将每个景点转化为消费者体验中心。目的不是单纯为了卖出多少酒、有多少收入，而是让每个游客走出这个景点时，希望他会说：“真厉害！以后我要喝这个品牌的酒了”。按照这个转变的要求，我们要持续加大游客和目标消费人群的体验感，比如通过“19.9元畅饮20款葡萄酒”等低门槛策略，把游客拉进葡萄酒的氛围中，只有让游客先体验到，才有能让他喜欢上你的品牌。

全球首个葡萄酒交易港——“长歌AI葡萄酒交易港”。

从我们已经采取的措施看，张裕在美团、大众点评、携程旅游的差评率逐年在降低。2025年6月初，累计差评率为4.26%，6-12月降到了0.91%，2026年1月1日-5月18日又降到了0.6%。这3个时间段，张裕10家旅游单位在3大平台的平均评分，从4.46分升到4.72分，再到如今的4.82分。这3个平台的满分都是5.0分，有的平台定义4分就是优秀景区，有的平台定义4.5分才是优秀景区，我们的平均分已经达到了4.82分。我相信我们的旅游团队还能把分数再继续逼进5.0分。

今年我们要通过紧盯消费者差评，来推动改进内在质量、外包装质量和服务质量。要紧盯京东、天猫、抖音、拼多多4个平台、9个张裕核心店铺的评价数据。自去年8月采取措施以来，内在酒质、外包装、服务的差评率均呈下降趋势。

去年8月到12月，这9个店铺的消费者评价总数为20846条，其中内在酒质差评率为2.36%，外包装差评率为0.27%，服务差评率为1.12%。今年前4个月评价总数更多了，为20894条，其中内在质量差评率降到了1.99%，外包装差评率降到了0.12%，服务质量差评率降到了1.05%，都是在下降的。今年我们提出更严格的考核目标：内在质量差评率要降到0.63%，外包装差评率要降到0.07%，服务质量差评率要降到0.30%。我们同样将这些考核数据，与相关责任人员的收入进行“强绑定”考核，相信这项工作会稳步提升的。

最后，我想从最近的一次观察感悟，来总结描绘一下我们今年的策略，以及与以往的不同之处。

前段时间，我参加上海酒节，活动是在苏州河边举办的，我就有机会在苏州河边、黄埔江边发了一会儿呆。苏州河里的水流动很缓慢，大概每流动10米，需要60秒；而黄埔江里的水流很急，每流动10米，只需要8秒。

这让我联想到我们所处的行业态势：假设我们是在一条无动力的、需要划桨才能前行的船上，船到了苏州河里，无论是顺河流而下划船，还是反过来逆流向上游划船，这些场景都能在前几年，张裕所面临的市场环境以及采取的对策上，找到相似的影子。那几年外部的势能太弱，我们也没有去借势和造势，不管是顺着划和反着划，结果都是表现平平。

我们现在面对不是苏州河，而是黄埔江。在黄浦江里逆势向上游划船，你会发现，即便拼尽全身力气，也划不动多远，有时候还划了个寂寞、原地踏步，甚至越划越退步，划桨的力气抵挡不住江水的湍流，因为这是大势所趋，你不能抵抗大势。但是如果倒过来，顺江而下划船，不用怎么用力划，船就会有些速度；如果猛烈用力地划，船的速度就会非常快。

中山先生有一句名言：世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。张裕的传统业务，就有点像在逆江而行的状态中。当然，我们改变不了大势，但也还是要拼尽全力去做。因为如果不做，就会倒退，基本盘也保不住。

顺江而下的是创新业务。我们要卯足了劲，去借好这个势。用打仗攻城的话来说，就是要“撕开口子、一拥而上、分割包抄、全面占领”。目标是打破传统业务与创新业务的97%：3%的失衡格局，力争把创新业务占比，提升到10%、20%、30%，甚至50%。

想要实现上述目标，主要面临两大挑战：

团队。特别是销售团队，所以提出队伍要年轻化、要社会化。传统团队以管理服务经销商为主，工作方式偏粗放，难以直接触达消费者，要转变成“跑终端、做C端”，比如中午去这个烧烤店，晚上到那个烧烤店，晚上干到12点，第二天早晨10点钟爬起来，再接着去做，这对我们团队是非常大的一个挑战，我相信大部分团队成员能够转型，但是也会有主动缴械的。

2026鲁超烟台队首场主场作战期间，多名利烧烤葡萄酒全程助阵七个“第二现场”，在各区打造了一场“看球、撸串、喝酒、抽奖”四重欢乐体验的城市嘉年华。

二、经销商。我们现在推出的新品，对网络覆盖的要求，与现有经销商现成的网络覆盖能力，是有错位的。某种程度上讲，可能只有三成或者少于三成的合作伙伴，是能够很快地承接过来。这就需要重建合作伙伴生态。这也需要时间。

但我坚信，只要顶层抓手到位，设计清晰，布局得力，把战略、打法落实明白。产品也出来了，大势也清楚了，详细作战方案也都形成了，短板终将会在过一段时间后被补齐。

以上，是我想和股东们特别交流的，所以我用了“向新而生”这个词，这也是当下张裕最需要做的事情。谢谢大家！

三、投资者交流阶段

周洪江：现在进行沟通交流，请各位股东提问。

股东一：我看了公司过去几年年报发现，这两年在原来圈层营销的基础上，增加了品鉴会、酒庄体验，公司提到行业艰难也提了好几年，我想知道这个行业大概率什么时候能出清？刚才领导也提到了张裕是百年老企业，但从我的感受来看，没有体现出百年品牌，过去几年市场占有率的变化是怎么样？能否解读公司对葡萄酒行业未来中长期发展趋势和导向的看法？华东地区经销商数量这几年增长是比较猛的，包括港澳台境外的经销商。但国外毛利明显是低于国内的。

第二个问题，过去几年，公司每年都会给一些经营上的业绩指引，但指引也是有出入的，当时做指引时是否有制定切实可行的经营计划？

我也提一些建议：因为我参加很多上市公司的股东会议，很多公司把B股要么是让A股吸收合并掉，要么是筹划转到H股，使其更具有国际影响力。目前，张裕也是在向国际市场拓展，咱们有无这方面的考虑？

咱公司过去两年一直在做B股的回购。如果把B股合理地解决掉，然后从A股去回购，这样对提升流动性和各方面有更好的效果；另外，大股东之前是有品牌使用费，现在处于行业艰难期以及公司困难期，使用费有无可能阶段性减免？2019年时做过一次这方面的动作。

自媒体时代，我不知道公司线上收入占比收入的情况，公司股东也有几万人，如果线上让几万股东参与公司的品宣推广活动，公司的品牌是否会更快速触达到股东和市场？

周洪江：您的建议都提得非常好。请董秘姜建勋回答一下品牌使用费、B股回购等问题，总经理回答一下行业及市场的问题。您说的业绩指引是每年预算没有实现吗？

股东一：股东会业绩达标多少？各项费用控制到多少以内？

周洪江：其实就去年做得有些差异，其他应该基本上达到了。

姜建勋：首先回答B股问题。您说得非常对，公司前两年已经做了两期的回购，刚才各位股东已经审议通过了，今年新一轮B股回购即将开始，能不能把它直接转成A股，我们和专业机构做了很详细的研究，非常困难。

至于转H股，专业证券机构给的建议是：暂时不要走这一步。港股市场、H股市场更多对的是新材料、新科技行业，他们交易价格比较高，如果我们转成H股，届时公司不但不能募集到新资金，因为是转场，也不算是一种新的IPO，但花费跟新的IPO相比是不少的，这样我们没有得到新的资金进入。从港股市场可以判断，从B股市场转到另外一个市场是不是活跃，这里有个参考，我们行业中有两支股票在H股，一个是王朝，股价在0.29港币左右。另一个好一些，是因为1919年做了一个动作，如果没有这个动作，股价也会非常低。张裕如果转H股，可能比他们好一点，但不知道能好多少，所以专业意见是暂时不要做。

近日，张裕全新品牌LOGO正式焕新亮相。此次视觉焕新，不止是品牌形象的升级，更是张裕扎根百年底蕴、迈向新时代的全新起点。

二、您说的品牌使用费问题。您阅读得非常详细，2019年时，张裕集团股东跟烟台市国资委一起，为了解决商标问题去拜访了茅台、五粮液等同行业企业，大家面临同样的问题，当时做了很多交流。回来后，国资委、张裕集团这边提出来了好几个方案，最终形成了现在的方案，即商标独占使用，每年按照使用张裕商标产品收入的0.98%收取费用。2025年度大概收了1600万，2024年大概收了1700万，这个数字本身在张裕销售费用的占比里是较低的。

根据有关规定，国资委比较难无偿地把商标转让给上市公司，这个大家都理解。所以目前结果比较可以接受，费用不是很高。

能否阶段性减免使用费？这是第一次听到这个观点，将来董事会可能会讨论，管理层也会先沟通一下，我们可以尝试性地提一下这个问题，沟通沟通看看。

业绩指引方面，张裕这两年经营业绩下行，市场变化很大，造成我们把握得不是太准确。张裕的老股东都知道，张裕做业绩指标，在发展非常好的时候相对保守，比如明明可以做到15亿，但给大家报的是14个亿、13亿，过去是这么个状态，长期以来一直是这么个状态。但这两年有时候报35个亿，可能实际落到33个亿、34亿不到，没有达到年初设定的那个计划，也印证了总经理刚才讲的市场面临和存在的诸多问题。从公司本身来讲，业绩指标还是坚持传统保守的思维，张裕不会说，明明只能做30个亿，非要喊出35个亿，这个张裕做不出来。而是尽量在喊出来的数里努力去实现，这是我们一直坚持做的，请您放心。

孙健：我也回答一下行业的下行问题。在刚才报告中，也说了这个行情，白酒行业去年、今年都在往下掉，张裕一季度营收是增长的，四月份可能还更好一点。

前段时间我也有机会跟我们的同行交流，发现大家说话时，是处在不同的频道和阶段。我讲的跟今天同大家说的差不多，是想“向新而生”。有的同行说的是他面临的困难，要活下去。因为处在不同的位置、说不同的话。

另外我给大家提供了一个数字。我印象中记得不错的话，中国的白酒最高点是2016年，到2025年已经掉了47%；中国的啤酒最高点是2013年，到2025年掉了30%；中国的葡萄酒最高点是2011年，到2025年掉了93%，只剩下7%。其中张裕的最高点是2012年，和去年相比，我们是掉了50%。这大概能从侧面说明这个问题。

疫情前，张裕占国产葡萄酒的市场占有率是35%左右，在网上能查到，有一些机构、协会当时愿意做这个事情，后来就不弄了。现在有一些机构和媒体，把张裕占国产葡萄酒的市场份额认定为超50%。

去年张裕国内业务的毛利率基本是从61%到60%，大概掉了1、2个点，国内的毛利率仍然是在60个点以上。

站在全世界看，全世界的葡萄酒上市公司，我记得平均的毛利率是39%。张裕能达到60%，从毛利率单方面来讲，是比较好的，但是我们国外业务的毛利率，能达到40%，就不错了。不同的企业，定位不一样，我们国外的酒庄，有的必须做到50%以上，才对的起是一间精品酒庄，有的要做量，就要要求它做到40%的毛利率，但是39%、40%就是全球平均数。

另外，张裕的线上业务大概占国内业务的18%左右。

自媒体方面，您提得建议非常对，如何把现有股东们的作用发挥出来？之前做得确实不太够。这次股东会前，我们做了一些尝试。股东们买我们的酒，我们开放了单独的政策。标配是，先在零售价基础上打7折。在打7折的前提下，如果你在抖音、视频号、小红书、微博、微信朋友圈等平台，每发一条宣传张裕的内容，就减一折，一直减到一折为止。今后我们会制订更多有吸引力的活动，希望股东们愿意转发分享。

说一下微信朋友圈的力量。我手机的朋友圈有5300人，假设我们的股东每个人朋友圈有3000人，则40000个股东，发1次信息，就会有1.2个亿的曝光量。而抖音、小红书形成爆点事件，现在一般都过不了亿了，因为算法规则做了修改，能过亿的绝对是排到前十大的。所以说把40000名股东的价值发挥出来，有多大的意义。所以我们要持续地把对股东的示好、沟通和互动做下去。

股东一：华东经销商数量为什么明显增加？什么原因？其他地方还是处于下降的状态。

周洪江：华东是葡萄酒主战场，经济发达，消费量比较高。总经理报告中说张裕的对策是守正创新，“守正”就包括酒庄酒，而我们的酒庄酒主市场是以山东、江苏、浙江为核心。另一个葡萄酒销售体系就是以张裕解百纳为主，也包括部分创新产品，这当中还包括白兰地。原来很多品牌是交给一家经销商全部做，发现不行，我们的人员分开了，经销商却不分开，是不可以的。经销商适合做高端的，就让他做高端；适合做渠道的，就让他做渠道；适合做白兰地的，就做白兰地。白兰地是烈酒，原来白兰地和葡萄酒是合在一起卖，我们发现不行，要区分，所以我们的合作伙伴数量也就增加了，这是主要的原因。在我们的核心地区，要找到合适的伙伴、做合适的事。

下一个问题。

股东二：我连续四年线下参加股东大会，我理解现在葡萄酒的下行期间，张裕永不言败，以后总会成功，这是我的祝福。

我的问题是：一是公司提出了更少的人管理经销商,从管理经销商到服务消费者，这项改革肯定应该要触达到消费者，这个方向肯定是正确、没有问题的。我在想问这项措施目前各省市推进得怎样？下层的团队具体在做些什么？有什么考核？到目前为止有什么效果？二是马克龙巴黎酒展、推出创新焕新产品、网红乌啦啦对男人四十的推销，今年各种流量的爆发……这里面是有很多动作，但我想问一下效果怎样？是不是会延续一季度的营业收入增长？

孙健：我们做的销售体系改革很重要的一点，就是让八成的人来做面向消费者的工作。这里面因为有多个事业部在运行，以做新品类的事业部来举例，线下也不是什么都做，他可以都销售，但是主打的、主推广的，却首先要从一个品牌做起。比如这个城市是烧烤葡萄酒的歼灭战重点市场，多的时候我们给它配备了7、8个人。我们在烧烤店里要考核几件事：

一是烧烤店品牌展示露出的情况。有没有达到昨晚我们烧烤趴现场摆布的水平？每个店要有12平方以上的累计展示面。考核做法是拍照认定合格，就给负责这个店的业务人员多少钱。

二是做消费者品饮。只要一桌4个人以下的，就免费开1罐给大家品，再多人再开第2罐。同时留着空罐来做核验用。我们也有一个工具来验证，给消费者讲酒讲得怎么样，是不是按照我们的话术来讲。

比如今晚面向了50个顾客进行品饮推广，我们要求起码动员20个人以上发社交媒体，发的话就送他1罐酒，用大众点评发，这样烧烤店老板也高兴。这样看起来我们是做的每个烧烤店的地推，但实际把营销和品宣做到一起了。而且对1座城市，要么不做，要么就做到位。石景山就要做足100个店。所以要求市场人员做什么、如何考核，我们规划的已经很清楚了。

第二个问题：如何对得起流量。从2月份后，马克龙点赞龙谕的流量，线上是2亿，线下是25个亿；乌啦啦“烟台的海风没度数”流量，早超了2个亿；于适官宣做代言人以来，流量是9个亿；特朗普破例喝爱斐堡的信息还没有释放完，最差也会2个亿以上。

张裕要核心解决的是：怎么把“声量”变“销量”？

线上的声量，线下业务必须能够最大化地承接，只要我们在1个城市，能做到要么不做、要么做透，就能承接得很好。从前几个月的运行情况来看，我们对综合的市场指标没过多要求和调度，今年的指标在好转，这就是一个好迹象。

周洪江：补充两句，您提的这两点非常有意义。

公司今年提出一个很重大的变化，叫“营”、“销”分离。更多的人要做营销，更少的管理经销商。张裕的董事长和总经理首先是1名营销经理，如果这点做不到，就不合格，没有未来。这是思想观念的变化。

举个例子，在烟台，过去白兰地业务，有接近30个人在管理经销商，去年要启动改革的时候，第1稿方案提出来，还要有6、7个人来管理经销商。今年1月份，烟台的一把手主动提出来：“就我一个人管经销商就行了，其他人全部做营销，做消费者触达和服务。”

当然，考核也变了。原来每个人是看管了几个经销商、主要看经销商的指标发出。现在发出指标就是烟台总经理自己扛，服务触达消费者的过程动作，则由每一位营销经理分工负责。我认为，我们要坚定不移照此走下去。当然，各事业部情况不一样，对酒庄事业部，他们的营销经理主要是搞品鉴会、推广会，为此事业部总经理也给我加了个软件，我的手机经常响，一响就说明，前线有人登录系统了，今天晚上在哪儿做品鉴会了，要报备，要发照片。

声量变销量是我们的目标。乌啦啦的效果就非常好，乌啦啦传播事件后，我们负责男人四十销售的线上运营公司，到目前为止，已经干了去年全年的销量，为此信心大增。

刚才讲到马克龙点赞龙谕，烟台机场有个张裕1892体验馆，我就见到有旅客主动点名，要买马克龙同款。当然这个影响力是一个长时间的积累。爱斐堡霞多丽干白成为接待特朗普、普京的国宴用酒后，在京东平台已经实现了干白销量第一。请大家相信，我们会借这样的声量，趁热把业务加快做下去。

在山东，我们近期还开了“男人四十”经销商誓师大会——“风起烟台，决战齐鲁”。因为乌啦啦传播事件，经销商基本把原来存货都卖掉了，积极性高涨。山东的知名大经销商在会上也主动来找我，因为他们也在找新机会。

白兰地是烈酒，除了可雅以外，我们正在研究推出一款年轻人喜欢的白兰地，大概零售价不超100元。现在酒已经准备好了，包装已经设计打磨半年了，是35岁以下有消费能力人群喜欢的包装，品牌名也已经确定了，叫“独角兽”。

白兰地毕竟是烈酒，这个可能在山东会比葡萄酒做得好。因为山东是白酒大省，山东卖得好的白酒是40-43度。白兰地正常是40度，所以借“男人四十”产品这股风潮，我们想快速在山东做大。当然广东和华南的市场做法又不一样。

股东三：我连续几年参加股东大会，今年我感觉有点不一样。张裕这样的打法是在朝快消品方向走，对手是啤酒跟饮料，快消品的竞争也非常厉害。

去年听到的词语是“断崖式”和“冰冻”，但今天听后，我感觉有底气了，董事长和总经理都非常有底气。下面我提几个问题：一是2026年能不能更新一个指引，即2026年大概会是什么状况？

二是孙总刚才整个报告里面几乎全是葡萄酒，我本来想提的问题就是白兰地，我很认同周董说的白兰地在山东很有优势，今年上升到战略层面，张裕未来在白兰地整体是什么打法？

三是解释一下新零售和创新事业部，能否定义一下新零售是什么概念？

周洪江：第一个、第三个问题由总经理回答，第二个问题我回答。

有个比较有名的定位公司叫里斯定位。在定位领域，是两个美国人创造了概念，一个叫里斯，一个叫特劳特，两个人合作，后来在中国又分开了，里斯和中国人合作成立了一个里斯公司，在上海，他有很多成名之作：长城汽车从做轿车，改成做哈弗SUV，是里斯给出的点子和定位。

去年，我们和他签了战略合作协议，主要是白兰地这个品类。他们也很看好白兰地在中国市场的未来，签了三年合作协议进行诊断定位，诊断完成的第一个动作就是可雅。

2024年，可雅开始参与国家标准的制订。2025年7月1日，新国标开始正式实施。因为可雅是酒庄，现在新的产品改名叫可雅酒庄。现在国标按可雅提出的“两不加”——不加液体糖、不加橡木提取液，因为法国品牌大都是加了这两个东西，大家回家研究一下所有进口白兰地的背标，就知道了。

可雅牵头制定的中国白兰地国家标准，设立XXO新等级，新标准达到世界白兰地最高标准。

我在泉州刚刚开完会，会上说了，第一句叫“破百年局”，第二句叫“立世界标”。因为我们的产品，大家盲品后，没有说不好的，现在要持续把质量做得更好。

男人四十改叫“可雅男人四十”。中低端则推出面向更年轻群体的产品。老的金奖白兰地包装，我们看着都不喜欢，年轻人就更不喜欢了。

大家下次来烟台会看到，朝阳街要开一个店，叫“白兰地研究所”，面向普通消费者，展示白兰地的新玩法，比如加点果汁调酒等，如果这个模式成功的话，我们准备以烟台为大本营，推向山东，推向全国。

上次我们在山东开经销商会，来了65家，很多人都想干这个体验店，我们要把它当成一个模式。原来大家习惯喝白酒，就是要通过体验品鉴后，改变习惯，改喝白兰地。昨天我从济南回来，济南白兰地经销商已经在在烧烤店开始推广了，因为济南都喝白酒，效果非常好，但包装要变，不能是以前的大包裝，要变成小包装。

这个版块我们有个目标，怎么从10个亿做到30个亿。国际上做烈酒的、做葡萄酒的，都是分开的。

做创新葡萄酒产品，例如烧烤葡萄酒，是在快消品赛道竞争，肯定非常激烈，需要以差异化优势，布局打法、快速响应。这些张裕都需要做大改变。

孙健：今年会怎么样？这个问题不好回答，因为我们是上市公司。我想，今年和去年对张裕来讲，最大的不同就是，去年我们只是在黄埔江上逆水行舟。而今年，我们已经有了顺势而为的新板块。如能很好地顺应大势，企业就会获得超预期的收益。以前光跟大势较劲，是结不出好果子的。

今年前几个月，我们有点“起势了”，这么多的事件冒出来，好像一下子全都攒在今年了。

今年从二月份开始，首先是乌啦啦“海风没度数”；接着是马克龙点赞龙谕。三月份后，是官宣于适做代言人；加上俞敏洪打卡张裕，加上特朗普、普京……出来了一连串的高势能动作。

我曾经参加过国内三大定位公司之一的培训会，定位公司的老板让我做案例发言，我用7、8分钟讲了张裕的情况后，他上去点评，他说，我听完你的发言，觉得你张裕什么问题都没有，什么都不缺，就缺一个字——“势”。

现在这个“势”，已经有了。

我也看到，有股东在群里鼓励我们，说我们是“坐在冷板凳上的优等生”。言下之意是，张裕就缺一个机会。

张裕今年会结个什么果？我想，这跟销售团队的状态和激励也有很大关系。我们今年已经出了一个激励政策，就是对张裕大大小小100个左右的业务单元，我们实行了利润分成计划，相当于你就是公司的合伙人，只要是在去年利润基础上实现了增长，对增长的部分，我们大力度地拿出来分享，这也是今年与以往不同的、很大的变化。

相信今年公司会全力以赴改善经营，应该会与去年不一样。但是究竟是小好、中好、大好，就不好说，具体业绩还是以正式披露的报告为准。

您问的第二个问题“新零售的概念和定义”。我们内部把新零售分为六种类型的连锁。举个例子：比如像奥乐齐、山姆、开市客这些系统，完全是新兴的零售业态。传统的零售业态日子都不好过，而新零售的日子几乎都很好过。我们如果不主动地融入，时间长了，就会被边缘化。比如之前我们与奥乐齐谈判了若干次，1个条码也进不去，现在已经进去了4个。奥乐齐这样的店，大概每个店有2000个条码，但是其中9成条码是它的自有品牌。那你要选择做还是不做？我想只要有利润赚、有品牌影响力，我们就要做。最多也就是通过谈判，力争把张裕的新logo放上去。

像赵一鸣零食，动辄1个系统4、5千家门店，但它的所售商品中，大多数单品单价都在几块钱、十几块钱，原来我们没有这么便宜的产品能对应上，因而就满足不了这些店消费者的需求，现在我们推出的部分产品，能够满足这个价位了。还有的系统，已经有几千个前置仓了，这时候你不紧紧跟上，你就会被别人甩开。

对张裕新零售这个团队，我还是寄予厚望。他们也很有信心、很有状态，也喊了很大的目标要去实现，这非常难得。一个事情能不能成，看外部大势重要，看内部团队的势也很重要。有了团队的势，相信成功就有希望。

您问的创新事业部，是在线上业务基础上组建的，包括若干版块。有我们自己团队操作的板块、直接开的店。也有我们的2个控股公司，分别做抖音、京东平台的业务。还有深度合作的2家代运营的公司。在这个基础上，又增加了新品类的线下的几个省，作为实验田市场，期望线上、线下更好地融合，看能否把创新品类最快速地形成规模。

股东四：今年下半年或者明年有无新产品规划？新品主要的布局是哪些？

孙健：年内更多更重要的，是把新品类做好做大。从推进节奏上，先要把势做出来，把品牌叫响，再把实际销量做出来。从排的顺序看，长尾猫是排第一的，因为它去年8月份就开始做了，已经形成9000多万的体量了，所以要继续线上、线下大力推进；排第二就是烧烤多名利，因为烧烤多名利线上会做得比较弱，主要是线下要布重兵猛攻烧烤店；第三是熊司令，同样在线上引爆，做到一定体量再加大线下；最后才是1931小瓶的解百纳。

股东五：2012年我就想买张裕的股票，但是一直等，等了14年，2026年我才开始买。我一直喜欢在企业落难时买它的股票，我觉得张裕现在落难了，做股票的过程就是寻找翻身的过程，张裕的落难不是永久性的，花无百日红，人无千日好，张裕也是如此。

我买了张裕股票就想10年、20年长期持有，2015年7月份买的五粮液，平均25块多元买的，2021年涨到350元也没卖，虽然今天跌的剩80多，但是我们要持续跟企业共渡难关。对企业来讲，是要想方设法提高效率，降低成本。对于我们股东来讲，要相信企业管理层，既然把资金交给人家，就要相信人家。

白酒落难了几次，第一次是1989年到1992年；第二次是1997年到2002年；第三次是2012年到2016年。张裕会走出它的困境，我们要对企业管理层保持一个信心，提高效率、节约成本，从多个角度降低我们企业的运营成本，成本是企业的生命线。

周洪江：今天就到这里。衷心感谢各位股东，总结过去2025年，我和总经理交流很多次，认为我们的工作是不合格的，评价是不及格，答卷我们自己也不满意。这要求我们做出调整、改变。我顺着刚才这位股东讲的话说，我们面临艰难或者危机了怎么办？大概几条措施：

一、公司上下全员营销。全员营销并不是全去卖酒，而是大家都要有这么个意识，要牢牢地把用户至上作为第一选择。

二、控制成本，总经理也说了，专门开了控制费用的会，非必要不投资，不产生效益的要严控、砍掉，这都有对应责任人。

三、简化流程、快速反应。

四、最重要的是创新。

我给公司干部大会做报告时，讲了四句话：

一是坚定信心不气馁，我们不能丧失信心。作为百年企业，手上有很多牌，不光有葡萄酒，还有白兰地，我们得有这个觉悟和自信。

二是推进改革不放松。我们要坚定生产及管理岗位只退休、不增加人；新增人，就是在营销系统上增，特别是骨干级、省总级等，把优秀人才要招揽进来。新零售一把手就是新招的，熊司令这个版块的线上营销就招了1位女士，在上海工作，我们要把这个门打开。

三是守正创新不止步。守正，也要用创新的手法去守。

四是守住底线不动摇。我们要有安全、产品质量、经营的底线。我们的负债率是历史上最低的，不到12%，保障了公司的经营和现金流。

最后我们要团结一心，找到解决困难的办法。也相信在各位的支持、关心下，明年我们再见面的时候都高兴。

欢迎大家多回来看看，多关注我们。

大家抱怨也罢，埋怨也罢，我们都要听进去，有则改之，无则加勉。谢谢大家！